Las compañías familiares son parte importante del tejido empresarial de México. Sin embargo, son pocas las que logran sobrepasar los problemas que implica una dinámica familiar, mediante un plan de sucesión para responder ante los retos y las necesidades de la empresa.
Y es aquí donde el gobierno corporativo en una empresa familiar puede encauzar en el mediano y largo plazo, los objetivos e intereses, así como la relación que existe entre la compañía y la familia empresaria, para que esta se fortalezca y sobreviva durante generaciones.
“Una gran cantidad de las empresas más importantes en México son empresas familiares; estas empresas familiares, y las familias en particular, requieren un nivel de institucionalización previa a la propia compañía; es decir, las familias se tienen que estructurar, incluso antes de verse como familias empresarias, para que después el impacto en la organización y en la empresa sea significativo”, aseguró Francisco Rodríguez, socio director de Advanced Management Consulting Group (AMCG).
De acuerdo con el experto de la firma especializada en la implementación de mejores prácticas en gestión directiva, las empresas familiares en México son un elemento fundamental desde el punto de vista del desarrollo económico y empresarial, pues “representan cerca de 83 por ciento del total de las empresas; es decir, es una base muy importante del mundo empresarial. Además, generan 67% de los puestos de trabajo, y tienen presencia y un rol muy importante en la mayoría de sectores económicos.”
Especificó que de estas compañías, apenas una de cada tres cuenta con un plan de sucesión que les dé la oportunidad, desde el punto de vista de institucionalización, de organizarse hacia el futuro, lo que sin duda representa unos de los retos más significativos.
“De hecho 70% de las empresas familiares desaparecen con la muerte del fundador y del 30% restante, solo 13% sobreviven a la tercera generación; de ese porcentaje, apenas tres o cuatro por ciento sobreviven a la cuarta generación; es decir, ocurre un proceso de destrucción de empresas familiares muy importante a medida que se van llegando las nuevas generaciones y, según las estadísticas, la principal razón en la desaparición de las empresas familiares tiene que ver con el manejo de los conflictos familiares.
Para superar el manejo del conflicto familiar y afianzar la permanencia y estabilidad de las organizaciones, Rodríguez consideró que se deben separar tres conceptos fundamentales: familia, propiedad y empresa, para lo cual es necesario la institucionalización y la estructura de la familia misma.
“Esto se hace a través del proceso y de la implementación de un modelo de gobierno corporativo, tanto a nivel familiar como a nivel empresarial; cuando empezamos a hablar del nivel familiar, se inicia con la visión de los fundadores, que definen qué es lo que quieren para su familia, cuál es el tipo de actividades en las cuales participar y hacia dónde quieren ir. A partir de eso, se desarrollan las herramientas de institucionalización que esa familia requiere”, afirmó.
¿Qué requiere la empresa familiar para un gobierno corporativo?
Este proceso necesita el desarrollo de un protocolo familiar; esto es un acuerdo marco que rige y regula todas las relaciones al interior de la familia, y facilita la sucesión de la empresa a las siguientes generaciones, asegurando su continuidad y funcionalidad mediante órganos de manejo y de control, y decisiones en términos de la protección de los patrimonios.
“De este primer elemento se definen los principales órganos de control que la familia van a tener, que en primer lugar, por supuesto, es la asamblea familiar, donde están representados todos los miembros de la familia y el establecimiento de un consejo familiar en el que están representados también los distintos miembros de la familia, con unos roles muy específicos y muy concretos”, precisó.
El siguiente nivel es el gobierno corporativo del nivel empresarial que, con base en las mejores prácticas que se definen tanto a nivel internacional como nacional, diseña y establece los órganos de control y el modelo de gobernanza que la empresa debe tener en un momento determinado, tales como el consejo de administración, con participación de consejeros independientes que tengan una perspectiva externa e independiente.
“Entre los distintos comités de apoyo al consejo de administración, destacan el de auditoría, para la transparencia en la emisión de la información financiera, rendición de cuentas, y controles internos que requiere la organización; el comité de finanzas y planeación, que apoya en la definición del rumbo estratégico y las decisiones financieras de inversión, financiación, etcétera.; el de valuación y de compensación, que define los procedimientos de evaluación y de remuneración para los principales ejecutivos; y el de prácticas societarias, para cumplir con los distintos mandatos legales y estatutarios”, dijo.
Finalmente, el directivo de AMCG aseveró que, con base en estas mejores prácticas y esta estructura y modelo de gobierno corporativo, el gobierno corporativo establece una hoja de ruta para que la empresa logre el cumplimiento de los objetivos estratégicos, en un ambiente de transparencia y competitividad.
“Esto le permite la generación de valor y la permanencia en el tiempo. Es allí donde logramos que esta empresa familiar no solo se haya estructurado desde el punto de vista de funcionamiento, de su rol, de su interacción como familia, sino que además tenga igualmente un modelo de gobernanza estructurado independiente, que le permita la perspectiva continuidad y visión de largo plazo de la organización”, sentenció.
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